“大道至簡。”
　　
　　這是采訪中經常開懷大笑的他用較嚴肅認真的表情說出的四個字。在這個佛山市核心地區的一座級別高寫字樓里，一個陳設簡單的房間就是他的辦公室了。

簡一陶瓷董事長李志林

他是簡一陶瓷董事長李志林，是敏銳的觀察者、嚴謹的分析者和目標明確的實干者。回首十年，他曾一次又一次在措手不及的危機中一籌莫展，也曾因種種難以預料的挫折而想過放棄。但不得不說，正是這些曾經，成就了如今的李志林，也成就了簡一陶瓷。
　　
　　瓷磚是什么?
　　
　　“當初來創業的時候，我幾乎一無所有，但又不想掙點錢就養老，總想能做點事情。”抱著這樣的心態，李志林開始了自己的陶瓷之路。起步總是艱辛的，李志林在理想與現實之間掙扎，“在求生存的階段，你只能選擇做有利于生存的產品。”
　　
　　簡一成立之初的幾年里，佛山眾多起步較早的陶瓷企業已初步成功、穩步發展。簡一在激烈的市場競爭夾縫中緊攥著近乎有些華麗的“創新原則”。開始的六年中，它先后推出了拋光馬賽克產品“五度空間”、仿天然石產品“地脈巖”和羊皮磚，都獲得了不錯的市場反響。但“那時候我們實力太弱，當大家都來做羊皮磚的時候，我知道，這個山頭我守不住了。”李志林的表情里透露出當時的無奈，“但在推廣這些產品的過程中，我們確實發展壯大，活下來了。”說到這里，他轉而笑開了。
　　
　　度過較艱難的生存期，李志林開始思考要如何實現“可持續的發展”。他觀察并總結了同行中的六個成功模式：高舉品牌型、出口導向型、貼牌代工型、生產半成品型、產品個性化型、規模化型。這些模式有些不適合李志林，有些不適合簡一。站在岔路口的李志林失去了方向。
　　
　　2008年，李志林花了一年的時間思考，“當時我很緊張，找不到自己的定位。”他拋給自己一個回歸到較本質的問題：瓷磚是什么?這是一個較簡單的問題，又似乎是一個較難的問題。
　　
　　簡一創立后的第七年，李志林嘗試站在行業之外觀察他所生存的環境。“瓷磚是一種裝飾材料。”較后，他這樣回答自己，“當我意識到這個本質之后，就在天然石和瓷磚之間找到了交集，也找到了空白市場。”
　　
　　專還是廣?
　　
　　走專一產品路線還是多元化產品路線?這是眾多實力日漸雄厚的陶瓷企業難以抉擇的問題，對李志林來說，卻是較容易解決的問題。
　　
　　“大道至簡。”這原文出處是華夏陶瓷網是他的答案，也是他的人生信條。
　　
　　他將美國經濟發展模式和日本經濟發展模式放在一起比較：“日本的幾個大公司是產品線非常廣的，但美國的大公司，比如蘋果、微軟、谷歌，他們都是走專業化路線的。日本企業的盈利很低，相反，美國企業很高。”
　　
　　基于對兩大經濟體的觀察，李志林開始分析國內市場環境：“在改變開放初期，各行業競爭并不是太激烈的時候，多元化的企業進入任何一個行業都有很大的發展機會。但隨著經濟的發展，現在每個行業里留下的都是強手，這時候再去做多元化，風險比以前更大。所以將來一定是專業化企業的競爭力更強。當然，如果你是在每個領域都非常強的多元化企業，就另當別論了。”他預測，“在未來三十年的發展中，隨著競爭加劇，一定會產生很多相關人士型的品牌。”
　　
　　李志林是這么想的，也是這么做的。如今，簡一的大理石磚已經推出了四代產品，每一代都實現著新的技術打破。在簡一陶瓷的展廳里，同時擺放著大理石磚產品和真實的大理石。李志林說：“我們不怕顧客比較，簡一的大理石磚，要做的就是逼真。”
　　
　　三個五年計劃
　　
　　簡一成立之初，李志林就給自己定下了三個五年計劃：先生存，再做強，然后做大。
　　
　　“為了活下來，我走了六年。”他坦言，生存之路比預想中更為艱難。他曾因發不出工資而有過放棄的念頭，也曾因長期的資金短缺要將一分錢磨成粉來用;他曾因非典要將窯爐停了開，開了再停，也曾因電荒無法交貨而一籌莫展;他曾因長時間沒有正規展廳而要在開發室賣磚，也曾因佛山陶瓷產業轉移而措手不及;甚至，他還曾經歷過因社會經驗不足而被小人陷害。“當我終于有了自己的工廠、生產基地、展廳、人才和經濟基礎。我知道，簡一活下來了。”
　　
　　李志林對品牌有自己的堅持，對市場有明確的定位，簡一陶瓷第二階段的發展之路變得順其自然。“雖然剛到第十年，我們已經站上了第二層階梯，這里的風景很漂亮。”在第二個五年計劃里，曾經遭遇過的阻礙依然伴隨著企業的發展。簡一曾因實力弱小而失去了羊皮磚的市場，如今，大理石磚開辟出的新市場也面臨著越來越多的企業進駐。“所以我們必須不停地自我攻擊、自我否定，這樣才能逼自己走快一點。”
　　
　　在第三個五年計劃里，李志林希望簡一能在產品的模仿效果上不斷進步。“簡一大理石磚每一代產品都是有技術水平支撐的，我們就是要更逼真。”