一場突如其來的新冠疫情打破了人們平靜的生活生產(chǎn)秩序。疫情曾一度導(dǎo)致陶瓷行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈按下了“暫停鍵”。即便工廠勉強開工了，但經(jīng)銷商、建材市場沒有開門；市場和廠家開門了，物流卻不能運輸；經(jīng)銷商開門了，工廠也遲遲不能復(fù)工。種種原因?qū)е碌谝患径刃袠I(yè)的正常生產(chǎn)銷售工作幾乎化為烏有。

幾家歡喜幾家愁。往往危難之時，卻給很多企業(yè)及品牌創(chuàng)造了發(fā)展的機會。從行業(yè)主流媒體報道和陶衛(wèi)網(wǎng)的幾場線上論壇來看，頭部企業(yè)和一線品牌的經(jīng)銷商抓住了機會，調(diào)整了公司新的發(fā)展策略。但也有企業(yè)底氣不足、思維固化、自以為是，混在“老套路”的等待中匍匐前進。

根據(jù)最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至5月4日，全球累計確診病例超過350萬例，國內(nèi)境外輸入性病例不斷。根據(jù)目前國內(nèi)外疫情形勢，有專家認為，“疫情可能長期存在”。那么，陶瓷行業(yè)中的廠家及經(jīng)銷商該如何調(diào)整策略，逆境求生？

01

大多數(shù)公司在年前就做好了今年的經(jīng)營目標(biāo)及計劃策略，但是計劃趕不上變化。

一些陶企成立了公司層面的應(yīng)急組織機構(gòu)，快速重新制定公司各項經(jīng)營目標(biāo)和實施方案，責(zé)任到人。采取居家在線辦公、小范圍討論、視頻連線、互聯(lián)網(wǎng)工具等方式，細化經(jīng)營指標(biāo)，分類分組研判目標(biāo)實施方案。無論公司大小，都應(yīng)該保持員工穩(wěn)定，不能隨便或變相裁員。這不僅是社會責(zé)任和道德問題，更應(yīng)該是保證公司可持續(xù)發(fā)展的未來大計。

作為廠家，在保證員工安全和疫情防控的前提下復(fù)工復(fù)產(chǎn)，把年前的訂單生產(chǎn)完畢、開發(fā)新的產(chǎn)品花色、準(zhǔn)備好倉庫儲備。

營銷端，盡快建立分區(qū)、分渠道的全國經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、工程網(wǎng)絡(luò)線上交流互動群，每日頻繁的傳遞工程的生產(chǎn)信息、產(chǎn)品信息和銷售策略，組織經(jīng)銷商員工線上培訓(xùn)和考核，節(jié)奏應(yīng)該比平時更加嚴(yán)格緊促。

在品牌的包裝和傳播方面，加大力度傳遞出更加切近經(jīng)銷商和用戶關(guān)心的內(nèi)容。推廣方面應(yīng)該一對一的指導(dǎo)組織經(jīng)銷商做線上直播、網(wǎng)上購物等活動營銷，讓經(jīng)銷商的員工動起來。

專賣店的設(shè)計師可以靜下心來，花心思對即將要改造的或者新店進行快速設(shè)計，疫情一旦結(jié)束就能快速裝修。同時，多開發(fā)一些線上看產(chǎn)品、看圖、看裝修效果等軟件，大范圍、無死角的全面覆蓋到經(jīng)銷商、分銷網(wǎng)絡(luò)和全體員工。

銷售部門需要更加關(guān)注經(jīng)銷商的動態(tài)，鼓勵加油，想辦法、定策略、搞落地，修改年度任務(wù)政策，減少壓力，把以往沒有解決的問題和沒有報銷的費用，加快時間辦理完畢，簽字入賬。如果條件允許，攜手經(jīng)銷商在資金、貨源、政策上真槍實彈的支持。不應(yīng)壓迫經(jīng)銷商發(fā)貨、刁難拖延或者漠不關(guān)心。

02

經(jīng)銷商團隊不能閑下來是一盤散沙。疫情時期，人們在家里長期宅著，勢必形成懶惰，沒有沖勁和戰(zhàn)斗激情。

無論公司化管理或者夫妻店，只要還在持續(xù)經(jīng)營，就不要裁員和不發(fā)放薪水（可以保證基本底薪）。要發(fā)揮公司微信群作用，分類建群（主管群、骨干群、員工群、分類客戶群），在每個群里發(fā)揮“不見面也能解決問題”的高效率辦事目的。

在員工層面，要實行比正常線下上班更加嚴(yán)格的線上考勤制度和每天的早晚會制度。學(xué)產(chǎn)品、學(xué)銷售技巧、找客戶邀約，建立針對性的客戶爆破群，拿出好的政策、好的產(chǎn)品和好的服務(wù)承諾，把所有的銷售行為在線上直接完成，結(jié)束就能直接送貨裝修。

在條件允許、廠家沒有搞線上直播活動的地方，可根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況做線上直播，并利用微信、抖音、快手火山等工具協(xié)助銷售。同時，應(yīng)迅速調(diào)整每個員工的考核方案，視情況，做到一人一策的考核方案。激勵獎金也要快速線上兌付，以便提高員工的積極性和凝聚力。

03

行業(yè)經(jīng)歷了幾十年的高速發(fā)展，利潤尤為可觀，大手大腳不惜成本的陋習(xí)成了行業(yè)的“毒瘤”。

有的企業(yè)為了一個經(jīng)銷商能代理其品牌或者自己產(chǎn)品能進入一個工裝項目，不在產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新上下功夫，而是不惜代價地把關(guān)系營銷做到極致。但是行業(yè)發(fā)展到今天，市場競爭加劇、利潤下滑、成本上升，這就倒逼廠商在條件允許的情況下對企業(yè)的不必要的開支、保證質(zhì)量情況下的生產(chǎn)成本進行精細的核算。

極限降本，反應(yīng)高效，把錢花在刀刃上，不該花的、不產(chǎn)生效益的、達不到預(yù)期效果的、對結(jié)果沒有把握的一分也不要花，在每做一筆開支時要核算到投入及產(chǎn)出率。同時，在內(nèi)部節(jié)省方面要號召全員響應(yīng)，從辦公耗材、水電開支、食堂餐飲、差旅費用、接待應(yīng)酬，到店面裝修、廣告投入、硬件投入等，都要極限降低損耗和不必要的浪費，從過緊日子到過苦日子。

省了成本和節(jié)省的費用，并不意味著效率的低下。在疫情常態(tài)化的當(dāng)下，工作起來應(yīng)該比任何時候都要有效率、干事有結(jié)果。不管大小公司，應(yīng)該立即調(diào)整人員臃腫、組織架構(gòu)復(fù)雜、做事扯皮推諉，反應(yīng)遲鈍。應(yīng)該層級更加扁平化、執(zhí)行高效，主體責(zé)任細化，公司人人擔(dān)責(zé)、人人負責(zé)的新的良好氛圍。

隨著行業(yè)發(fā)展的產(chǎn)能過剩、需求下降和各種成本及費用上升，昔日陶瓷廠欣欣向榮的局面一去不返，加這場上突如其來的新冠疫情，很多過去活得不錯的廠商今年日子艱難，更別說那些岌岌可危的廠商。

在調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略和降本增效的同時，應(yīng)該把長期不盈利的組織砍掉，把這些資源供給良心的組織，讓它活得更好。有的組織看似是未來戰(zhàn)略，但根本在短期內(nèi)難以獲利，這就要直接砍掉。在企業(yè)內(nèi)部推行“小阿米巴的利潤中心”模式，即一個小單元為一個利潤中心，全員營銷。所有職能部門都要幫扶一個業(yè)務(wù)單元，將幫扶單位的績效和被幫扶的部門績效掛鉤。通過這種方式，使企業(yè)內(nèi)部形成有效的競爭和良心的循環(huán)，最終使企業(yè)渡過危機，健康持續(xù)的發(fā)展。

2020年3月1日草于廣州番禺

2020年4月1日修改于上海廣州飛機

李丹鋒

泛家居行業(yè)“設(shè)計營銷”“互聯(lián)網(wǎng)家裝”的實踐者和推動者，“2019年度全國建材家居行業(yè)勞動模范”獲得者。